濟南物流：“新零售”兩年沉浮：資本退潮 鹿死誰手,？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-01-30 09:00:16
無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，回歸零售本質,，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實,。
零售行業(yè)發(fā)展歷史,，就是新、舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的過程,。
2016年10月，“新零售”的概念由阿里主導進入公眾視野,。短短兩三年間,，阿里系、騰訊系兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭“跑馬圈地”劃分陣營,。傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭也或被動或主動地開始“尋方問藥”。這期間,，業(yè)態(tài)創(chuàng)新,、資本涌入,、噱頭不斷等成為常態(tài)。
根據(jù)國家統(tǒng)計局1月21日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,，2018年社會消費品零售總額超過38萬億元,，同比增長9.0%,。在新技術推動以及日益完善的物流配送體系支撐下，新興業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)融合成為消費市場供給的重要途徑。
但事實上,，梳理各大零售巨頭的動作不難發(fā)現(xiàn)，自2018年3月以來阿里,、騰訊系事實上都停止了 “買買買”的腳步,。陣營內還出現(xiàn)了“退潮整合”的身影,。
除了無人便利資本熱潮漸淡，2018年12月,，永輝超市剝離永輝云創(chuàng),，成為零售業(yè)新一輪調整趨勢的苗頭。
云創(chuàng)業(yè)務作為新零售板塊的嘗試,，出現(xiàn)了嚴重虧損，近3年來累計虧損近10億元,，僅2018年前三個季度虧
損就達6.17億元。這也讓永輝超市的凈利潤下滑了26.9%,，也是其7年來首次業(yè)績下滑,。
整個資本市場的降溫，也讓資本對新零售的“助攻”降低,。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力問題也不容小視。盡管每一次的商業(yè)變革都超出業(yè)界預期,，但產(chǎn)品和服務依然是從業(yè)者追求的真諦,。
無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是從線上進軍線下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，回歸零售本質，成為每一個“局中人”不得不面對的現(xiàn)實,。
退潮預警
由盒馬鮮生掀起的“零售變革”,，儼然已經(jīng)演變?yōu)榱闶蹣I(yè)的大狂歡,。
盒馬鮮生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒馬鮮生的經(jīng)營情況。侯毅稱,，盒馬鮮生總共開設有64家門店,，覆蓋14個城市，服務消費者超過1000萬人。從坪效看,，如果是成熟門店（經(jīng)營1.5年以上），盒馬的單店日銷超80萬元,，折合每平米坪效超5萬元,。傳統(tǒng)超市坪效一般在1萬元/平上下,，單從坪效角度來看，新零售的嘗試取得了質的飛躍,。
盒馬在一年內開出64家賣場,，成就零售企業(yè)望塵莫及的速度。對資金實力,，團隊、人才,、管理,、供應鏈,、運營能力都提出極高的要求,。阿里下沉到重資產(chǎn)的實體去做新零售,，基于阿里體系強大的支撐。這些支持包含物流,、服務，技術各個環(huán)節(jié),。
根據(jù)公開的訂單來源,，盒馬成熟門店的線上訂單量占比達到60%，事實上在2017年年中,，盒馬成熟門店的線上訂單量就已經(jīng)超過線下?？蛦蝺r層面,，盒馬的線上訂單客單價75元,，線下客單價113元。
具體到會員每月購買情況，如果會員線上線下都使用盒馬的服務,，會員的每月花費在575元,。純線上消費的會員,，每月花費為279元。純線下消費的會員每月花費228元,。
值得注意的是,，這些披露的數(shù)據(jù)僅僅是成熟門店的數(shù)據(jù)。“盒馬目前公布的僅僅是頭部幾家的數(shù)據(jù),，上百家門店的整體坪效仍然無法記入。如果后面門店虧損額較大,，很有可能會把頭部門店的盈利攤平,。對比原本就盈利的線下企業(yè)反攻線上市場,，在線下建立門店前期對資本的依賴性要求更高。”零售專家,、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才對21世紀經(jīng)濟報道記者說道,。
顯然對于阿里系“心頭寶”盒馬來說,，資金后盾堅實。但以目前的市場規(guī)律,，資本的退潮周期往往只需要3-5年,。對于其他入局的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說,，如果也一窩蜂、“孤注一擲”地押注“新零售”,，帶來的后果可能反而是“傷筋動骨”,。
永輝云創(chuàng)業(yè)務作為新零售板塊的嘗試，近3年來累計虧損近10億元,，僅2018年前三個季度虧損就達6.17億元。面對嚴重虧損,，永輝已經(jīng)不堪重負,。“數(shù)據(jù)和算法”對于永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，要想修煉得道,，免不了長期“重資產(chǎn)”的投入,。或許正是鑒于短期內無法見底的投入,，永輝選擇了適時收手。
新零售風氣正盛之時,，永輝憑借強大的生鮮供應能力,，從商超場景切入餐飲場景，延伸流量,，尋求高毛利。通過“超級物種”,，將高端超市和生鮮餐飲的混合,，定位為輕時尚及輕奢餐飲。
2017年底,，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權,；隨后又以1.875億元對“永輝云創(chuàng)”進行增資,，增資完成后,，騰訊對“永輝云創(chuàng)”持股15%。
在零售領域,，騰訊和阿里的對抗升級,，超級物種全面對標盒馬鮮生,。然而2018年底，永輝不得不正視虧損的現(xiàn)實,，剝離永輝云創(chuàng)，及時止損,。
“熱錢涌入,，過于急功近利，對于原本合理的商業(yè)模式來說并不一定是好事,。并非所有情況都能夠通過燒錢解決問題,。資本需要教育,，回歸理性，回歸零售內在邏輯,。需要重新思考能夠得到多大的收益,、需要多大的成本，需要多長的時間找到投入和收益之間的平衡點,。”胡春才說道,，“資本的快速投入，迅速獲得客流,。事實上,，消費者聰明得很,。除去頭部的一些消費者,，對大多數(shù)消費者來說,，更看重口袋里的錢，購物的性價比,。沒有補貼紅利之后，自然而然地會選擇其他消費方式,。通過燒錢帶來的偽需求并不能持續(xù),。”
零售本質關注的問題仍然是效率和效益,，而帶來的結果就是成本和收益,。在以家樂福為代表的零售時代，零售商通過從供應商處的相對優(yōu)勢,，取得通道費用的模式得到收益,。而在新零售時代,，阿里首先做出革新，通過同供應商合作,，共同挖掘價值進行分享,，使得供應商原本18-24個月的產(chǎn)品開發(fā)周期，可以縮短到3-6個月,。幫助供應商找到合適的新品，賦予供應商價值,，也成為未來趨勢。
“對于零售商來說,，本質上它是一個二傳手，本身并不生產(chǎn)商品,。有了電商之后,，二傳手的價值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉變?yōu)閮r值的二傳手,，在顧客和生產(chǎn)商之間挖掘出屬于零售商的價值,，才是未來零售轉變的內核。”胡春才分析道,。
此外,，7FRESH,、天虹sp@ce們也都在瘋狂開店,，在這樣的競爭環(huán)境下，加快鋪店速度,，搶占先發(fā)優(yōu)勢似乎成為各方力量主要的角斗場,。
盒馬采取新開店的方式吸引中高端客群，對于時間和品質也提出更高的要求,。而在激進擴張的路途中,，“弄潮兒”盒馬也不免出現(xiàn)問題。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門”,；2018年12月11日,，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜；今年1月15日,，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標,。
差異化打法
在這場新零售混戰(zhàn)中，傳統(tǒng)外資零售巨頭的打法有所不同,，盡管趨于緩慢但步伐更穩(wěn),。沃爾瑪?shù)纳侥窌T店在2017年推出了云倉項目,，某種程度上應對了不斷下沉到社區(qū)的零售業(yè)爭奪。
事實上,，對于云倉（即前置倉）的嘗試在傳統(tǒng)零售業(yè)內一直存在爭議。前置倉,，是指在企業(yè)內部倉儲物流系統(tǒng)內,，離門店最近,，最前置的倉儲物流。傳統(tǒng)的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺+快遞企業(yè)+消費者轉變?yōu)?/span>電商平臺+前置倉+即時物流（或消費者）,，或者前置倉+消費者。
盒馬鮮生,、每日優(yōu)鮮,、永輝生活,、大潤發(fā)、阿里的零售通等等,，也都有前置倉的嘗試，只是形式上略有不同,。盒馬鮮生屬于店倉一體,，既是門店也是倉庫。
沃爾瑪山姆會員店的前置倉則不具備門店的功能,。大約占地200~300平米，SKU在1000左右,，一般選址會員比較集中的地方,，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品,，包括生鮮,、母嬰,、個護、干貨,，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類商品，基本涵蓋生鮮全品類,，為周邊3~5公里的用戶提供1小時的“極速達”服務,。以目前公布信息,，山姆預計在每個一線城市布局10個左右甚至更多的前置倉，通過深化與京東到家的合作,，進行到家業(yè)務的完善。
“鑒于云倉項目推出后的良好反響,，我們2018年將云倉項目擴展到上海,、北京。以運營超過一年的深圳云倉為例,，其坪效達到每平米每年銷售過13萬元，給了我們更多的信心開設更多云倉,。云倉對會員的購物頻次有非常大的幫助。因為山姆的會員制特性,，我們最關心的還是顧客的購物頻次和續(xù)卡率,。”沃爾瑪中國副總裁、山姆會員商店高級副總裁陳志宇對記者說道,。
一般生鮮電商的客單價約三五十元,，山姆前置倉的客單價達到200元以上。在每個訂單固定成本（如配送成本）相同的前提下,，如果客單價越高,，盈利能力越強,。
“云倉解決了部分會員即時消費需求，尤其是高品質的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品,，這兩類商品在云倉賣得非常好,。我們的目標會員不愿意因為其他因素就降低生活的標準,。因此，云倉滿足了會員對生鮮和母嬰商品的緊急需求,，幫助我們會員保持生活的水平和品質。用戶反饋體現(xiàn)在銷售和購物頻次的增加,，以及滿意度的提高,。”陳志宇補充道。
而對于處于熱點追逐中心的活鮮,、熟食品類，山姆則選擇了相對的“冷處理”,。
沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官、山姆會員商店中國業(yè)務總裁文安德（Andrew Miles）向記者表示：“山姆在中國的定位主要滿足個人會員需求——針對中高端收入的家庭,。出于堅持商品質量,、食品安全的考慮,，并沒有設計售賣活海鮮的業(yè)務。我們不能服務所有消費者,，必須堅持服務目標群體。”
沃爾瑪中國區(qū)總裁陳文淵也對記者表示，未來實體店仍然是以加強生鮮經(jīng)營,、加強自有品牌開發(fā)以及繼續(xù)做好“天天平價”三個策略為主,。陳文淵披露,，沃爾瑪在中國首家自營生鮮配送中心將于今年3月正式運行，該項目總投資超過7億元,，創(chuàng)下沃爾瑪進入中國市場22年以來單筆投資之最。未來20年,，沃爾瑪計劃在中國改建或新建十幾個類似的物流中心,。
“云倉的增長非常快,，2019年我們希望可以達到成倍的增長。現(xiàn)在主要的瓶頸是人手問題,。在品類方面，我們依舊會以母嬰和生鮮商品為主,。我們可以把店裝修很華麗,，可以開在市中心，可以制造很多噱頭,，但這些成本最終都會導致商品價格上升,。定位準確才是山姆目前最好的切入點,，也是能夠給會員提供最高價值的方面。”陳志宇補充道,。
對實體零售來說，門店坪效也不再成為衡量業(yè)績的唯一標準,。傳統(tǒng)實體零售將門店作為品牌,、市場、銷售,、發(fā)貨、倉儲等流程的陣地,，但對于全渠道業(yè)態(tài)來說,，門店不需要承載所有的功能,，除了為銷售服務之外,，門店還應該為消費者帶來更好的購物體驗。
基于這樣的背景,，以家樂福、沃爾瑪,、天虹等為代表的傳統(tǒng)零售巨頭都在加快門店升級的步伐,。通過新增母嬰室,、互動區(qū)以及引進星級大廚進行食材烹飪指導的方式,，升級線下購物體驗。
區(qū)別于唯快不攻的“重資產(chǎn)”打法，傳統(tǒng)零售巨頭顯得更加謹慎,，更加注重自身內功的修煉,。
下半場開賽
當前零售行業(yè)無疑仍處于“春秋戰(zhàn)國”、“百家爭鳴”的時代,。目前國內零售百強企業(yè),，僅占實體零售20%的市場份額,，而國外前十的零售企業(yè)占到市場份額的30%,。
相比之下，美國線下零售發(fā)展較為成熟,，根據(jù)Rediff Business顯示,，2010年，世界十大零售巨頭中,，美國有五席,，分別是亞馬遜、克羅格,、Costco,、家得寶和Target,。而高度發(fā)達的線下零售一定程度也遏制了電商的發(fā)展。反觀中國,，線下零售總額增速較為緩慢，從2009年開始,，增速低于20%,。但以阿里為代表的電商則實現(xiàn)彎道超車。
回到零售業(yè)態(tài)現(xiàn)狀,，線上企業(yè)的資本優(yōu)勢明顯，但缺乏線下經(jīng)驗,；線下門店受到線上業(yè)務的沖擊，也面臨越來越困難的處境,。很多實體零售老板開始覺得做超市越來越難,，選擇出售資產(chǎn)。再者,，對標全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢,，也呈現(xiàn)出提高資產(chǎn)的集中度的趨勢。這其中并購也扮演著重要角色,。2019年以后的零售行業(yè)，集中度提高也會成為不可避免的趨勢,。
電商時代上半場（ C2C ）注重流量跑馬圈地,、到即將開啟的下半場（B2C），將更加注重品牌升級,。新零售巨頭面臨線上流量增長瓶頸,，也開始探索向線下索要流量的商業(yè)模式,。
從2000年到2018年，行業(yè)的兩個核心關鍵詞是流量和品牌的線上升級,，但目前流量成本提升，平臺在增加品類顆粒度上面臨較高的成本,，導致品牌線上發(fā)展速度放緩,。
2017年是騰訊和阿里分搶線下實體零售資源最為瘋狂的一年。阿里蘇寧系,、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰(zhàn)正酣,。
2017年初，阿里完成銀泰私有化,，先后簽約了上海百聯(lián)集團,、入股上海聯(lián)華超市,、福建新華聯(lián),，以及重磅級入股高鑫零售（大潤發(fā),、歐尚）、投資居然之家,，迅速完成新零售版圖搭建。
2017年12月,，騰訊通過正式入股永輝,，開始跟隨阿里對線下零售業(yè)密集出手。迅速擴充戰(zhàn)場,，形成聚集了沃爾瑪、家樂福,、紅旗連鎖,、中百集團、步步高,、美團,、每日優(yōu)鮮,、天虹股份的零售版圖。
2018年社交電商風頭正盛,。社交零售具備成本低、場景多元,、去中心化的特點,。基于這樣的特性,，商派社交在對多家客戶案例進行深入分析后，全新布局社交業(yè)務領域的三大板塊：社交零售+社交分銷+社交營銷,。
而2018年以后的后電商時代,，零售將繼續(xù)核心聚焦復購和效率,。此外，人口結構,、消費習慣都決定著零售前行的方向。
此外,，數(shù)字化零售,，從誕生之日起,，裹挾著價值交換方式的想象和對未來的驗證,。從今年的數(shù)字化進程不難看出,，數(shù)字化商業(yè)時代，不管是制造商還是零售商都應該把重心從過去的產(chǎn)品思維轉向客戶思維,。
新零售中關于人,、貨,、場的重新結構,，基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術的場景化思維更能增進商家和消費者的粘性,，也是最易上手的數(shù)字化方式,。
德勤也發(fā)布研報指出,，當今零售業(yè)面臨的最根本改變是消費者對技術的應用超越了企業(yè)，從而推動企業(yè)需要變革自身來追趕消費者的新需求,。而數(shù)字化平臺可以幫助企業(yè)以前所未有的方式觸達消費者,，由此帶來了競爭模式的徹底變化。
新零售“呱呱墜地”的兩年多來,，尚在摸索階段,。行業(yè)整合競爭未有定數(shù)，群雄逐鹿,，結果未知,。
然而無論是山姆、盒馬,，還是超級物種、7FRESH,，都多方尋“藥”,，如今也都在開店和電商的組合賽道上布局,。盡管前途未卜，但新零售已經(jīng)顯現(xiàn)幾番沉浮,。對企業(yè)來說,，是激流勇進還是穩(wěn)中求進,？最終答案仍需回到商業(yè)的本核,，效率和效益的競爭,。
來源：物流技術與應用
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